La entidad de gestión de activos financieros de Mutua Madrileña que se ha consolidado como la mayor gestora independiente de grupos bancarios de nuestro país, con un patrimonio bajo gestión que supera los 8.500 mil millones. Entidad de la que destacan dos rasgos diferenciales: la independencia y la alineación de intereses. Cuenta en la actualidad con una amplia oferta de fondos de inversión, seguros de ahorro y fondos de pensiones. Juan Aznar Losada es su presidente ejecutivo.

Juan Aznar es presidente ejecutivo de Mutuactivos, la entidad de gestión de activos financieros de Mutua Madrileña que se ha consolidado como la mayor gestora independiente de grupos bancarios de nuestro país. Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad Complutense de Madrid, y MBA por la Universidad de Hartford, lleva más de 16 años en Mutuactivos, entidad de la que destaca dos rasgos diferenciales: la independencia y la alineación de intereses. Mutuactivos cuenta en la actualidad con una amplia oferta de fondos de inversión, seguros de ahorro y fondos de pensiones. Respecto a estos últimos productos, Juan Aznar habla con optimismo. “Hoy más que nunca tenemos la convicción de que los sistemas de capitalización privados van a ganar predicamento como complemento al sistema público de reparto”, asegura.

Cuando usted llegó a Mutuactivos, en el año 2004, la compañía gestionaba un patrimonio de unos 2.000 millones de euros. Hoy el patrimonio bajo gestión supera los 8.500 mil millones, más de cuatro veces más. Mutuactivos se ha consolidado como la primera gestora de fondos de inversión independiente de grupos bancarios. ¿Cuáles son las claves del éxito?

Las bases ya eran muy sólidas. Sólo hacía falta un mayor dinamismo comercial, ya que el Mutuactivos de entonces era más “cerrado” a la hora de dar a conocer su forma de gestionar y la consistencia de sus resultados. Realmente, eran los clientes los que venían a Mutuactivos; conocíamos muy poco sobre sus circunstancias personales y patrimoniales, sus objetivos, sus inquietudes, etc.; en definitiva, faltaba el conocimiento del cliente. En todo este tiempo, hemos invertido mucho para cerrar este gap de conocimiento. El impulso de la transformación tecnológica ha sido determinante para ello. Mutuactivos comenzó operando como entidad de gestión de activos de

Mutua Madrileña, pero pronto abrió sus productos a inversores particulares (institucionales y minoristas) y hoy estos ya representan más del 50% de su patrimonio gestionado. ¿Cómo lo han conseguido sin contar con una red de oficinas, como sí tienen los bancos?

El rasgo diferencial de nuestra propuesta de valor, y consecuentemente de nuestro crecimiento, gira en torno a dos conceptos estrechamente vinculados: la independencia y la alineación de intereses. Hoy pueden parecer ideas devaluadas por el uso indiscriminado y cosmético que se hace de estos términos, pero es lo que verdaderamente ha atraído a terceros inversores a Mutuactivos. La independencia estriba en que nadie, fuera del departamento de inversiones, determina qué activos tienen que entrar en nuestras carteras, y en que nuestra gestión no está influenciada por una red que condicione qué producto hay que lanzar, cuánto hay que vender, o a qué precio. La alineación de intereses es manifiesta cuando Mutua Madrileña y el propio Mutuactivos son uno de los principales inversores en nuestros fondos. Nos jugamos nuestro balance y, créame, el due dilligence que hacemos a la hora de incorporar cualquier activo a nuestra cartera es intenso y profundo. En los últimos años, Mutua ha realizado varias adquisiciones en el mercado, tanto bancas privadas (Alantra WM y Orienta Capital) como gestoras de fondos (EDM, Cygnus AM y Alantra AM). ¿Cuáles son las claves de este crecimiento inorgánico? ¿Pasa su plan estratégico por seguir creciendo de esta manera?

Todas las entidades que hemos incorporado a nuestro perímetro comparten unos atributos comunes: se trata de modelos de negocio complementarios con el nuestro; constituyen franquicias reconocidas en sus distintos ámbitos de actuación; y, lo más importante, existe una elevada sintonía con sus equipos directivos. La generación de valor futuro no se basa en las sinergias de costes, sino en dotar a estas franquicias de los medios y recursos de Mutua para acelerar su crecimiento. De ahí nuestro enfoque prudente, más basado en un modelo de partnership.

Seguiremos analizando las oportunidades que se presenten, siempre que respondan a estas características. No nos importa esperar. Pero vamos a discriminar mucho: tampoco nos importa perder oportunidades, no entrar en un buen negocio; lo que queremos evitar es entrar en uno malo.

En la actualidad tienen en marcha un Plan Estratégico muy ambicioso (2021-2023) con el que prevén alcanzar los 21.000 millones de euros de patrimonio bajo gestión en tres años. ¿Cuáles son las bases o pilares sobre los que se sustenta su plan de negocio?

El objetivo principal de nuestro plan estratégico es una combinación de crecimiento y apalancamiento operativo y se vertebra en torno a tres grandes ejes: un modelo comercial y de servicio especializado por segmentos de cliente, una propuesta de valor más evolucionada y sesgada hacia la renta variable, y unos procesos operativos más automatizados. Todo ello, con la digitalización y la inversión en tecnología como elementos habilitadores.

¿Cómo ve el futuro de la inversión colectiva? ¿Seguirá creciendo el ahorro de particulares en productos como los fondos de inversión? ¿Continuará la concentración en el sector?

Parto del convencimiento de que la inversión colectiva tiene por delante un fuerte crecimiento estructural, con independencia de la situación de los mercados en cada momento. Es cierto que este crecimiento va a venir acompañado de una elevada presión en márgenes, por lo que es previsible que dentro de unos años el volumen de activos gestionado sea muy superior al actual, pero con unos resultados agregados para el conjunto del sector parecidos a los de hoy. En este contexto, habrá modelos de negocio no diferenciales que tendrán dificultades, no ya para crecer,

sino para sobrevivir. La concentración del sector va a continuar, y únicamente los más grandes o los operadores de nicho verdaderamente especializados serán capaces de continuar. Está pasando en el resto del mundo, y pasará en España.

Los fondos de pensiones son otra de sus apuestas estratégicas en su actual plan de negocio. ¿Qué van a hacer para impulsar este segmento? ¿Qué cree que debe mejorar para que se incentive el ahorro en estos instrumentos?

Somos más optimistas hoy sobre el futuro de los sistemas de capitalización privados de lo que lo hemos sido en el pasado. Nuestro optimismo viene justificado por una serie de factores, como son la caída gradual, pero irreversible, de la tasa de sustitución en España, una concienciación creciente sobre la importancia del ahorro, y una mayor preocupación social sobre la sostenibilidad del sistema público de reparto. Las pensiones constituyen hoy una de las principales preocupaciones de los españoles, según el barómetro del CIS, y esta sensibilización se va a ir trasladando a la acción de forma paulatina pero irreversible. Vamos a llevar a cabo una fuerte ofensiva en el Pilar II. En productos individuales vamos a impulsar el concepto de ciclo de vida, cuyo desarrollo en España es aún incipiente.

A lo largo de los últimos años hemos visto cómo el valor añadido de muchas gestoras ha venido de la mano de las inversiones alternativas, tales como Real Estate o Private Equity. ¿Son un tipo de inversión que complementa bien con los tradicionales activos de renta fija y variable? ¿Para qué tipo de inversores pueden estar indicados estos activos? Efectivamente, la última década ha sido testigo de un auge importante en la demanda de los activos privados, a la que han contribuido en gran medida las políticas convencionales y no convencionales de expansión monetaria a nivel global. La gran bolsa de liquidez en un entorno de tipos cero impulsa un desplazamiento de la demanda hacia este tipo de activos, en busca de ese “plus” de rentabilidad; el inversor está hoy más dispuesto a alargar sus horizontes temporales, renunciando a la liquidez para conseguir ese extra de rentabilidad. Es cierto que los activos privados están también correlacionados con el ciclo económico, pero sin la volatilidad del mark-to-market diario de los activos negociados. La oferta de este tipo de activos, antes muy restringida a grandes inversores institucionales, se está extendiendo hacia el inversor minorista, especialmente a los clientes de banca privada.

¿Cuáles son los retos y desafíos de los equipos de riesgos de las gestoras para los próximos años? ¿Dónde tienen puesto el foco actualmente?

La concepción del riesgo se ha extendido notablemente más allá de las métricas tradicionales, estrictamente financieras. Hoy se exige una concepción y una medición del riesgo mucho más integral, que abarca aspectos operacionales, tecnológicos, de ciberseguridad e incluso riesgos de sostenibilidad. La misión de los equipos de riesgos es cada vez más relevante, y su interlocución regular con los órganos de gobierno se hace cada vez más prioritaria.

¿Cuáles son las prioridades de Mutuactivos a la hora de captar talento? ¿Qué aptitudes buscan en sus equipos?

En Mutuactivos ponemos el foco especialmente en las actitudes más que en las aptitudes. Las capacidades técnicas se pueden educar, pero es más difícil hacerlo con las actitudes. En la identificación de talento intentamos siempre determinar si una persona reúne los valores y los rasgos de personalidad que faciliten su sentido de pertenencia y de generosidad y trabajo en equipo que hacen diferente a Mutuactivos ■